Da li odlaskom zaposlenih u penziju organizaciju napušta i znanje?

Radne organizacije se u velikoj mjeri oslanjaju na znanje i vještine svojih zaposlenih, dobrim dijelom po principu „tako mi to ovdje radimo“, bez obzira da li se radi o proizvodnji, prodaji, uslužnoj djelatnosti ili vođenju. U ovom smislu upravljanje ljudskim potencijalima odnosno upravljanje talentima znači ne samo omogućiti postizanje ličnih ciljeva u poslovanju nego i profilirati vještine i procese za kontinuirani poslovni uspjeh organizacije.

Nepostojanje funkcionalnog sistema za prijenos i dijeljenje znanja organizaciju dovodi u situaciju da odlaskom ključnih ljudi ostane bez dragocjenog znanja što može rezultirati otežanim poslovanjem ili nezadovoljstvom klijenata. Nažalost mnoge oganizacije nisu razvile dosljedne metode suočavanja sa ovakvim vrstama kriznih situacija. Umjesto toga, mnogo je češći slučaj da su zaposleni, uključujući rukovodeće i nerukovodeće osoblje prepušteni da se u nastaloj situaciji snalaze kako znaju i umiju.

Pitanje koje se neminovno nameće je prenošenje kojeg znanja? Znanje se uobičajeno dijeli na eksplicitno, određeno ili očigledno i prešutno ili skriveno. Eksplicitno znanje podrazumijeva informacije sadržane u dokumentima, bazama podataka i pravilnicima o poslovanju ili uputstvima za upotrebu, odnosno znanje koje je svima raspoloživo i dokumentirano. Skriveno znanje nije dokumentirano, uključuje intuitivno i znanje stečeno iskustvom, neformalnim procedurama, dodijeljenim odgovornostima, neformalnim oblicima edukacije stečenim uz rad. Drugim riječima, opisane kategorije čine institucijalno znanje ili povijest svake organizacije koje je teško nadomjestiti ili kopirati ukoliko na postoje interni mehanizmi kojima će se pohraniti i sačuvati.

Iako većinu rukovoditelja brine procenat zaposlenih koji će u datom vremenskom periodu napustiti organizaciju, između ostalog i odlaskom u penziju, statistika kojoj bi trebali posvetiti pažnju odnosi se na mjerenje znanja koje posjeduju ljudi koji napuštaju organizaciju. Zapravo bi službe za ljudske potencijale uz planiranje ljudskih resursa kao redovnu proaktivnu poslovnu praksu trebale planirati i metode kojima će njihovo znanje zadržati u organizaciji.

Nephodno je utvrditi koje teme ili područja su od značaja za organizaciju, pripremiti listu prioriteta i plan za prenošenje relevantnog znanja. Metode koje su se pokazale uspješnima su interni treninzi i mentorski programi u kojima se zaposleni pred penzijom na pozicijama koje se smatraju ključnima za organizaciju angažiraju kao mentori.  Ovakvi programi mogu se uspješno organizirati bez obzira na vrstu ili veličinu organizacije, a prednosti se ogledaju u mogućnosti da učesnici u mentorskom programu dobiju priliku da pojasne sve nejasnoće i podstiče se kontinuirana mentorska saradnja. Pri tome mentorska saradnja nije uslovljena primjenom visoko razvijene informacione tehnologije.

U zaključku se bez dvojbe može napisati da se temi institucionalnog znanja, metodama njegovog prenošenja i čuvanja do sada nije posvetilo dovoljno pažnje kako u relevantnoj  literaturi tako ni u poslovnoj praksi. Time se i ovaj tekst ubraja među slične napisane na ovu temu kojima je namjera da se ukaže na njen značaj i potrebu stavljanja na dnevni red poslovne prakse, prije svega službi za upravljanje ljudskim potencijalima.

Stavovi izraženi u ovom tekstu su autorovi i ne odražavaju nužno uredničku politiku portala Akta.ba