Menadžeri sada moraju pronaći načine kako da učinkovito upravljaju timovima izbjegavajući nametljivo ponašanje koje potiče izgaranje i gubitak interesa za posao.

Neki kažu da je porast rada na daljinu doveo do porasta pojave koja se naziva quiet quitting. Doslovan prijevod bio bi “tiho otkazivanje” ili “tiho odustajanje”, a riječ je o tome da zaposlenici rade samo ono što moraju, odnosno ono što zahtijeva opis njihova radnoga mjesta – ništa dodatno.

Quiet quitting je jedan od tradicionalnih izazova s kojima se suočavaju distribuirani timovi. Ali ako je trend jačanja takvog pristupa među zaposlenicima doista povezan s fleksibilnim radnim mjestom, možda je problem u menadžerima više nego u zaposlenicima, piše za Fast Company Raj Indupuri, suosnivač i izvršni direktor tvrtke eClinical Solutions koja nudi rješenja za kvalitetnije upravljanje i analizu podataka prikupljenih kliničkim ispitivanjima.

Modeli daljinskog i hibridnog rada su se etablirali. Menadžeri sada moraju pronaći načine kako da učinkovito upravljaju timovima izbjegavajući nametljivo ponašanje koje potiče izgaranje i gubitak interesa za posao. Iskustvo zaposlenika (EX) ključno je za dobrobit zaposlenika – izravno utječe na rezultate i održavanje interesa za posao. Održivi uspjeh poduzeća proizlazi iz ulaganja u iskustvo zaposlenika, a dobrim dijelom to počinje prilagodbom upravljačke taktike kako se zaposlenici ne bi osjećali frustrirani, obeshrabreni ili nezainteresirani.

Fokus na praćenju cjelokupnog iskustva zaposlenika postavlja temelje za bolju korporativnu kulturu čija je okosnica visokokvalitetno zaposleničko iskustvo. U nastavku možete saznati koja su tri temeljna načela za usvajanje najkorisnijih praksi mikromonitoringa, piše portal točka na i.

Praćenje rada zaposlenika mora biti svrhovito

Potrebno je više svrhovitog praćenja kako bi se osigurala dosljedna izvedba zaposlenika, rezultati i postizanje pojedinačnih i organizacijskih ciljeva. Unatoč najboljim namjerama, menadžeri mogu razviti štetne navike, posebno u okruženjima s visokim rastom. Jedan od primjera je kada prerađuju projekte u ime člana tima kako bi ispoštovali rok ili isporuku, umjesto da odvoje vrijeme za pružanje smjernica zaposleniku i revizije.

Učinkovite vođe trebaju biti upućene u detalje, ali ne pretjerano. Osobito poduzetnicima može biti teško popustiti uzde. Ali kako organizacija raste, nije moguće kontrolirati sve. Zbog toga je važno razviti snažan tim kojem se vjeruje.

Najkorisniji pristup je uložiti vrijeme unaprijed. Pokažite kolegama kako dovršiti posao, educirajte ih ili razgovarajte o očekivanjima. Zatim pratite njihov napredak, nemojte njime upravljati. Čak i izbor riječi ostavlja drugačiji dojam: ‘mi upravljamo ljudima’ odnosno ‘mi pratimo napredak’. Očekujte dobre rezultate i pružite povratne informacije i poduku kada je to potrebno.To neće samo potaknuti neovisnost i sigurnost kod zaposlenika, nego će kreirati vodstvo i timsko okruženje koje potiče međusobno povjerenje.

Usredotočite se na manje ključnih pokazatelja uspješnosti

Prakse mikronadzora razlikovat će se od menadžera do menadžera, ali temelji na kojima se grade povjerenje i jedinstvo tima nisu upitni. Povjerenje onih na vrhu prema onima na nižim razinama jednako je – ako ne i više – potrebno kao i povjerenje onih dolje prema onima na višim razinama. Kada je izvršno vodstvo obzirno, a ne agresivno, zaposlenici su svjesni da rade dobar posao i da uživaju povjerenje da će svoj posao obaviti dobro bez intenzivnog nadzora. Mikromonitoring obuhvaća usklađivanje i komunikaciju, a ne nadzor.

Kritični dio mikromonitoringa uključuje rano definiranje očekivanja vezanih uz ključne pokazatelje i strategiju praćenja samo onih pokazatelja koji su doista važni. Lideri imaju tendenciju da se opterete praćenjem metrike, stoga je nužno na početku razbarati što je pravi signal, a što nepotreban šum u kanalu.

Pratite i razmatrajte bitne pokazatelje. Postavite etapne ciljeve kroz duže razdoblje umjesto da postavljate svakodnevne. Naglašavanje metrike daje zaposlenicima prostor da iskoriste svoju autonomiju i istraže različite pristupe za postizanje ključnih ciljeva.

Pravljenje pogrešaka na tom putu dio je ljudske prirode i bitna komponenta rasta poslovanja. Poticajno je stvoriti kulturu u kojoj je u redu pogriješiti. Iako ovo može zvučati riskantno, mikronadzor ne znači da menadžer ne može ispraviti nešto ako krene u krivom smjeru. Otvorite prostor za isprobavanje novih stvari, uz potrebne smjernice ako stvari krenu po zlu. Lideri koji shvaćaju da s rizikom dolazi nagrada i usredotočuju se na rezultate, bez da se kače za sitnice, vidjet će značajan napredak u kontinuiranom uspjehu svoje tvrtke.

Prilikom upravljanja budite ponizni

Ponizna osoba je objektivna: vidi svoje jake strane, ali i svoje mane; svjesna je svoje uloge u svijetu, ali i uloge drugih ljudi. Promatra svijet u cjelini i ne stavlja sebe u središte niti na prvo mjesto. Ne iskrivljuje informacije kako bi obranila, popravila ili potvrdila sliku o sebi; drugim riječima, ne vara samu sebe niti druge kako bi u svojim ili tuđim očima izgledala bolja. Nema potrebu dominirati drugima kako bi povećala svoj status.

Nitko nema sve odgovore i lideri toga uvijek moraju biti svjesni. U mnogim slučajevima, drugi mogu imati bolju ideju o tome kako najbolje pristupiti zadatku. Kada se kreativnost potiče, a ne guši, dolazi do inovacija.

Bit će situacija koje će se pokazati pogrešnima. Razvijanje pravila “neslaganja nasuprot neodobravanju” u korporativnoj kulturi jedan je od načina da se osigura da povratna informacija bude konstruktivna, a ne osobna. Neodobravanje može biti demotivirajuće, ali neslaganje s poštovanjem može stvoriti veliku razliku kada je riječ o dugoročnoj lojalnosti tvrtki i povjerenju na razini pojedinca. Snažno povjerenje i poštovanje daje zaposlenicima sigurnost da njihovo riskiranje neće utjecati na stabilnost njihova radnog mjesta. To će ih potaknuti da razvijati svoju poslovnu oštroumnost.

Zadržati zaposlenike jednako je važno kao i regrutirati nadarene zaposlenike. Uspostavljanje povjerenja i poticanje neovisnosti na radnom mjestu doprinijet će poboljšanju morala tima, radnih odnosa i učinkovitosti. Lideri koji pokazuju da vjeruju u svoj tim stvaraju sretnije i lojalnije zaposlenike. A oni koji uspjevaju kontrolirati svoj ponos i ulažu vrijeme u njegovanje pristupa mikromonitoringa koji se temelji na povjerenju, mogu ponovno potaknuti predanost zaposlenika ciljevima tvrtke.

Praćenje rada zaposlenika mora biti svrhovito i nenametljivo

Komentari (0)