Employer branding u embrionalnoj fazi: Nije kasno da BiH uhvati korak s vremenom

Ilarija Bašić, dugogodišnja uposlenica komunikacijske industrije BiH, nedavno je na Filozofskom fakultetu Sveučilišta u Mostaru, odbranila doktorsku disertaciju. Njeno istraživanje posvećeno je brendiranju poslodavaca. Za poslovni portal Akta.ba u intervjuu je govorila o tome kako poslodavci pristupaju različitim generacijama.

1. Generacije uposlenika se mijenjaju kroz historiji ono što je nekada bilo važno danas više nije i obratno. Mogu li poslodavci pristupati jednako svim generacijama? Šta traže uposlenici, a šta poslodavci?

- Globalizacija i digitalna transformacija, utjecale su na sve segmente naših života i donijele brojne promjene, pa i u poslovanje kompanija koje se više nego ikada ranije suočavaju s rastućim problemom - zadržavanja uposlenika. Tržište rada nije imuno na brojne reforme i transformacije uz sve prisutniju depopulacija, mladoga visokoobrazovnog kadra, koji se vrlo lako odlučuje na promjene radnog okruženja, pa i zemlje u kojoj radi - što je izraženo i u našoj svakodnevnici.

Uz sve to, izuzetno su naglašene razlike između generacija koje su trenutni ili potencijalni uposlenici, što poslodavcima otežava da dobiju tzv. “rat za talent”. McKinsey & Company prvobitno su uveli rat za talente 1997. godine, a pojam je postao sve popularniji zbog loše ekonomije kasnih devedesetih kada su kompanije otkrile da je ključno uposliti i zadržati talentirane uposlenike kako bi popravili ekonomske probleme. Međutim, važno je naglasiti da to nije samo strategija privlačenja i zadržavanja nego i mogućnost koja se pruža talentiranim ljudima kako bi kontinuirano učili, pridonosili i napredovali, jer ljudi su postali najvrjedniji resurs kompanije i njeni najbolji ambasadori.

Prošlo je vrijeme kada su kompanije birale uposlenike, sada uposlenici biraju poslodavce i radno okruženje u kojem će rado provoditi svoje vrijeme, okruženje u kojem će biti prihvaćeni i gdje će se njihova znanja i iskustva moći praktično primijeniti. Uposlenici žele raditi posao koji vole okruženi prijateljski nastrojenim kolegama u  timskom ozračju te osjetiti pravu svrhu svoga poslovnog angažmana. To je za poslodavca otežavajuća okolnost, jer mora kontinuirano raditi na tome da se diferencira od konkurencije, da bude poželjno mjesto za rad, ali i da privuče različite generacije uposlenika od kojih svaka zahtijeva drugačiji pristup. Poslodavac mora imati kontinuiran angažman vlastitih uposlenika za razvoj i implementaciju uspješnije emoloyer branding strategije, uz podršku agencija koje su posvećene da ih vode kroz taj proces, pomažu i olakšavaju implementaciju, ali rekla bih daju i neovisan pogled na stanje kompanije u željeni pravac kretanja.

Svjetska istraživanja pokazuju, a to je potvrdilo moje istraživanje, da brendiranje poslodavca pomaže u stvaranju odanosti, naročito kada se unutar kompanija razviju i njeguju vrijednosti s kojima se uposleni identificiraju. Važno je da kompanije u svoje Employer branding strategije uvrste dobar odnos između privatnoga i poslovnoga života uposlenika poput fleksibilnog radnog vremena ili rada od kuće, njeguju zdravo radno okruženje u kojem se uposlenici osjećaju ugodno, pogodnosti na random mjestu poput sala za vježbanje, prostorija za dojilje, vrtići, iniciraju društveno odgovorne aktivnosti i utječu na poboljšanje kvalitete života ljudi u lokalnoj zajednici,  omoguće dodatnu edukaciju uposlenih koja vodi ka napredovanju, a na kraju i kompetitivne plate u odnosu na konkurenciju.  

Sve navedeno vodi do privlačenja potencijalnih i zadržavanja trenutačnih uposlenika, a nedostatak toga dovodi do nezadovoljnih uposlenika koji se prije ili kasnije odluče promijeniti posao. Mi u našoj zemlji imamo sjajne primjere kompanija koje svoje strategije brendiranja poslodavca i privlačenje talenata realiziraju i na regionalnom, evropskom, ali i svjetskom nivou.

Raduje me kada vidim da postoje oni koji aktivno rade na tome da se ispuni brend obećanje dato trenutačnim ili potencijalnim uposlenicima jer bi u protivnome došlo do kršenja „psihološkoga ugovora“, što vodi do toga da uposleni napuste organizaciju. 

Ali moramo još jačati svijest o važnosti brendiranja poslodavca i dodatno educirati odgovorne predstavnike kompanija o značaju ove kontinuirane strategija kojom se utječe na svijest i percepciju trenutačnih i potencijalnih uposlenika, ali i ostalih dionika određene kompanije koja implementiranjem ove strategije želi biti poželjno mjesto za rad, biti drugačija od svoje konkurencije, zadržati najbolje uposlenike i privući talente.

Kompanije koje izgrade snažan brend poslodavca, osjetit će porast u kvantiteti i kvaliteti prijava za posao, imat će niže troškove privlačenja potencijalnih uposlenih, niže stope fluktuacije, a vise zadržavanje znanja u svojoj kompaniji. Dodatno, imat će zadovoljne i angažirane uposlenike koji su se poistovjetili i promoviraju organizacijsku kulturu.

S druge strane uposlenici kompanija koje imaju izgrađen brend poslodavca imaju ugodno i radno okruženje, pozitivnu radnu atmosferu, razvoj karijernog puta, edukaciju, adekvatnu novčanu naknadu za urađeni posao, ali i dobar odnos između vremena koje provode na poslu i koje im ostaje za privatan život. 

2. U posljednje vrijeme sve češće čujemo žalbe na generaciju Z za koju kažu da brzo daju otkaze i mijenjaju poslodavce. Kako ih zadržati?

- Za pripadnike generacije Z kaže se da će u prosjeku mijenjati posao svake tri godine. Također, prema istraživanjima, čak 60 posto pripadnika ove generacije smatra da će u periodu od dvije godine promijeniti poziciju u istoj kompaniji. Prema jednom istraživanju u Velikoj Britaniji, Gen Z pripadnici provode preko 10 sati dnevno čitajući, gledajući, stvarajući, dijeleći i „lajkajući“ sadržaje na različitim uređajima, ponajviše na mobilnom telefonu.

Ovo je generacija koja voli iskrenu i transparentu komunikaciju, a izražen im je poduzetnički duh. Stoga je preporuka da budu uključeni u zadatke koji iziskuju da budu inovativni i kreativni, da osjećaju slobodu u radu, ali i da sami nešto doprinose. Važno je da poslodavci ostvare komunikaciju s pripadnicima ove generacije jer su oni na to navikli zbog utjecaja društvenih mreža. Dakle budite slobodni da dajete povratne informacije o njihovom radu, njihovom pozitivnom utjecaju na radno okruženje, a i pohvalite ih kada to zasluže. Ovo je generacija koja voli da radi na promjenama koje su vidljive i koje su dobre u okruženju, ne libe se direktno reći koje su njihove vizije karijernog razvija u kompaniji i to isto očekuju od poslodavca. Vole da ih poslodavci uključuju u različite projekte i aktivnosti. Ovo je generacija koja voli da shvati šta su prioriteti u poslovanju, šta poslodavac očekuje od njih, ali i da poslodavac stvori radno okruženje koje će im omogućiti da ispune ta očekivanja. Ovo je i generacija kojoj je stalo da poslodavac pokazuje brigu o njihovom mentalnom zdravlju i dobrobiti, ne samo radnog okruženja nego društva, lokalne zajednice.

3. Tu su i milenijalci koji su odrasli u visokotehnološkom svijetu i slični su generaciji Z. Jedno istraživanje je pokazalo da ih odlikuje nepovjerenje i neprihvaćanje starijih generacija. Kako pomiriti tradicionalno i moderno?

- Prema izvješću Digital 2021 53,6 % svjetske populacije koristi društvene mreže kao nov način komuniciranja među ljudima, traženja informacija, brendova, čak i posao traže online. Digitalni kanali, za razliku od tradicionalnih komunikacijskih, omogućili su kompanijama da uspostave dijalog s dionicima i prenesu poruke s relevantnim sadržajem onako kako to odgovara primateljima. Vodeći svjetski autori navode da se brend poslodavca odnosi na način komuniciranja organizacija s potencijalnim uposlenicima, primjerice kroz svoje oglase za posao, kao i na odnose s trenutačno uposlenim, primjerice kroz bolje radne uvjete i okružje nego što konkurentske organizacije nude, a mnogi naglašavaju tu potrebu prilagodbe potrebama različitih generacija.

Naime, svaka generacija posjeduju jedinstvene vrijednosti i stavove koji ih čine drugačijima u odnosu na ostale generacije. Milenijalci ili Y-generacija, „ja“ generacija, trenutno preuzimaju sve važnije pozicije u društvu, a poznati su po tome da imaju specifične preferencije i prilikom odabira poslodavca. Prema procjenama demografa milenijalci će do 2030. godine činiti 75 % od ukupna broja uposlenih.

Autori Lukić, Brkljač i Perčić smatraju da ova generacija s razlogom nosi epitet digitalna, kontinuirano je u pokretu i poslodavci je teško dosežu svojim porukama.

Autori navode pet ključnih stvari koje milenijalci očekuju od poslodavaca: jasno definirane mogućnosti za napredak; sigurnost da će biti unaprieđeni; značaj, važnost i svrhu u radnim zadatcima i aktivnostima; da su cijenjeni i dobro plaćeni; nematerijalne vidove nagrađivanja, fleksibilnost radnoga vremena i ugodnu radnu atmosferu.

Dakle, ako poredimo ovu generaciju s pripadnicima generacije X, vrlo brzo ćemo shvatiti da milenijalci nisu toliko posvećeni i odani uposlenici. To je generacija koja se primarno puta: “Kako kompanija može unaprijediti kvalitet tvog života?”, za razliku od prethodnih generacija koje su razmišljale u pravcu da daju svoj doprinos boljitku kompanije u kojoj rade.

Siemens koji ima 351 000 uposlenih dobar je primjer pristupa talentiranim milenijalcima jer je u procesu brendiranja poslodavca unaprijedio dio web stranice posvećen karijeri u ovoj kompaniji te pokrenuo blog Generatori budućnosti što je jačalo svijest o Siemensu kao modernu i inovativnu poslodavcu.

Koliko je važna prilagodba potrebama različitih generacija govori i primjer jednog proizvođača energetskih napitaka koji je čak uz pomoć stručnjaka iz psihologije i psihometrije kreirao alat za odabir najprimjerenijih kandidata - ne samo određene generacije, nego unutar te generacije traže uposlenike, usku grupu ljudi,  koji bi se najbolje uklopili i organizacijsku kulturu, a sve vođeni izazovom kako učinkovito pronaći kandidate s najvećim potencijalom iz raznolika fonda talenata i na tome putu pružiti izvanredan put regrutiranja.

4. Gotovo da zvuči nemoguće u jednoj organizaciji imati samo jednu generaciju. Šta poslodavci mogu uraditi kada je dijapazon generacija tako širok?

- Ne bih rekla da je nemoguće jer to potvrđuju kompanije širom svijeta, pa i neke u našoj zemlji. Samo treba imati volju da se stvarno naprave promjene, da to bude više od slova na papiru te shvatiti važnost implementiranja strategije brendiranja poslodavca i kontinuirano je provoditi. Da ima posla - ima, ali to je jedini način da danas budete prepoznati kao poslodavac kod kojeg uposlenici žele raditi. To je na neki način investicija danas, da biste kao kompanija dugoročno uštedili u budućnosti.

Ni kompanije širom svijeta nisu tako lako prihvatale promjenu i činjenicu da je došlo vrijeme da su one te koje se trebaju boriti za svakog uposlenika, a ne uposlenici oko njih.  Capital One, s vrlo krutim sistemom poslovanja, morala je uraditi promjene, izaći iz zone komfora, da bi nakon toga dospjela na listu 15 najboljih mjesta za rad u Velikoj Britaniji. Iako su finansijska institucija koja nije toliko fleksibilna i podložna promjenama u radnom okruženju shvatili su da moraju stvoriti ugodno radno okružje u kojemu su uposlenici slobodni i opušteni te uspostaviti otvorenu i transparentnu organizacijsku kulturu koja uključuje razgovore o uspjesima i izazovima s kojima se kompanija suočava. Capital One je poduzeo i fascinantne i neobične inicijative za brendiranje poslodavaca, jer želi pobijediti u „ratu za talente“. Primjerice, za svoje uposlenike ima sobe za mentalno opuštanje i slušanje muzike u Nottinghamu, 150 metara dugu stazu za trčanje te bar na krovu svoga ureda u Londonu.

5. Prepoznaju li poslodavci promjene koje traže milenijalci i generacije Z? Šta poslodavac treba da im pruži?

- Prema demografima generacija Z čini 30 posto svjetske populacije i moram priznati da su dosta drugačiji od prethodnih generacija. Ovo je generacija koja je od rođenja izložena digitalnim tehnologijama, oni ne poznaju kakav smo to svijet imali prije pojave interneta i društvenih mreža. Istraživanja pokazuju da im je prosječan raspon pažnje osam sekundi, dok je kod milenijalaca to nekoliko sekundi više. Ne boje se izraziti svija prava i boriti se za njih, žele raditi kod najboljeg poslodavca i na projektima koji prave razliku na bolje u društvu.

Ako govorimo u poslovnom smislu, šta je važno da poslodavci znaju, to je svakako da ova generacija preferira video sadržaj u odnosu na tekstualni, tako da će ih uvijek prije privući video koji odražava npr. vašu organizacijsku kulturu, dan proveden u tim bildingu ili kratka afirmativna poruka uposlenika, nego neki advertorial u lifestyle časopisu.  To je, usudila bih se reći, generacija “sad i odmah”, tako da ćete im teško pridobiti, a tek zadržati pažnju nekim standardnim oblicima komuniciranja. Čak i oglas za posao treba biti drugačiji od svega viđenog. Zoomeri vole komunikaciju e-mailom, vole razmjenu poruka, vole da im se brzo odgovori na upit, tako da su društvene mreže dodatna olakšica za poslodavce kako da ih privuku - dakle koristite Facebook, Instagram i LinkedIn, a vodite računa i da ova generacija najviše koristi mobitel, tako da je dobro da sadržaj bude prilagođen za scrollanje. Kada jednom pridobijete njihovu pažnju, onda slijedi teži dio da je zadržite, a to svakako možete učiniti kreiranjem sadržaja koji uključuju problem-solving pristup uz multimedijalne alate čime im omogućavate da sami odaberu medij kojim se žele izraziti. 

6. Koji su savjeti koje bi poslodavci mogli iskoristiti da bi poboljšali rad uposlenika u organizaciji?

- Employer branding svoje teorijsku uporište pronašlo je u ekonomiji, marketingu, strateškom i korporativnom komuniciranju, psihologiji, organizacijskoj kulturu, upravljanju ljudskim resursima. Ja volim kazati da je to savršen brak između HR-a i marketinga/komunikacija.

Za početak bi bilo dobro da se svi pogledamo u ogledalo i da se suočimo s tim odrazom, ma kako da izgleda. Kao i u privatnom životu, najteže je realno pogledati sebe, identificirati šta možemo i moramo bolje, prihvatiti to i na koncu implementirati.

Budući da je stajalište brojnih znanstvenika i stručnjaka da je Employer branding u mnogim zemljama širom svijeta još uvijek u embrionalnom fazi, a tako i u BiH, nije nam kasno da uhvatimo korak s vremenom. 

Poslodavcima bih preporučila da urade istraživanje unutar svoje kompanije, jer brendiranje poslodavca treba krenuti iznutra. Istraživanje može biti i anonimno, ali je važno da se da uposlenicima prilika da iznesu svoje viđenje kompanije u kojoj rade, ukažu na probleme, na potencijale, da čujemo njihov glas. Iz toga će se definirati ko je kompanija kao poslodavac, ko želi biti, šta radi po tom pitanju, šta su prepreke i mogućnosti da se ostvari željeno pozicioniranje na tržištu i percepcija trenutačnih i potencijalnih uposlenika. To je taj dio koji se odnosi na poslodavca, a potom slijedi brendiranje u koje su aktivno uključeni marketing/PR stručnjaci u zavisnosti od strukture organizacije. I ono što u tom procesu ne smijete zaboraviti je da budete iskreni i autentični, da kreirate organizacijsku kulturu i njegujete vrijednosti s kojima se uposlenici mogu poistovjetiti, da svojom strategijom i aktivnostima koje implementirate demonstrirate da istinski živite priču koju pričate.

Razgovarala: Elvedina Obuća