Izgaranje radnika mikrostresom kao veliki finansijski i operativni problem

Mnogi ljudi vjeruju da je izgaranje uzrokovano pretjeranim radnim zahtjevima.

Zapravo, izgaranje je vođeno specifičnom vrstom potražnje - posla koji zahtijeva previše saradnje između pojedinaca ili timova zaposlenika.

Da biste smanjili ovo preopterećenje saradnjom, kao poslodavac postavite sebi ova četiri pitanja:

• Možemo li smanjiti strukturnu složenost?
• Da li naš tok rada ima smisla?
• Da li je obilje timova povećalo mikrostres zaposlenih?
• Da li smo izgradili osjećaj svrhe u svakodnevnim interakcijama naših zaposlenika?

Organizacije i poslovni subjekti širom svijeta doživljavaju nezapamćene nivoe sagorijevanja, što stvara značajne — i nedovoljno prepoznate — troškove za organizacije u obliku tihog odustajanja, smanjene inovacije, pa čak i rastućih troškova zdravstvene zaštite.

Mnogi ljudi brzo ukazuju na povećanje ukupnog opterećenja kao krivca. Ali istraživanja pokazuju da se sam rad nije toliko povećao koliko su se povećali zahtjevi za saradnju u radu.

Pod tim se misli na obim i učestalost saradnje u koju ljudi moraju da se angažuju da bi završili posao (što se naziva "kolaborativni otisak") porasli su posljednju deceniju donoseći eksponencijalne mogućnosti za stres.

To dolazi zbog povećanog potencijala za nerazumijevanje, neusklađenost i neravnotežu radnog opterećenja i kapaciteta, između ostalog.

Sve ovo se kombinuje kako bi se stvorilo premlaćivanje svakodnevnih stresova.

Jedan oblik ovog stresa je "mikrostres" - mali trenuci stresa od interakcije sa kolegama koji se osjećaju rutinski, ali čiji je kumulativni danak ogroman.

Istraživanje visokih performansi jasno je pokazalo destruktivni uticaj nekontrolisanog mikrostresa, kako na pojedince tako i na timove.

Na nivou tima, ovaj oblik stresa se širi kroz mreže i odnose.

Možda se čini izazovnim pronaći načine za smanjenje stresa na timove koji su preopterećeni rezultatima, ali lideri imaju na raspolaganju više alata nego što misle.

Umjesto da se oslanjaju samo na podučavanje o individualnim strategijama suočavanja, lideri mogu tražiti sistemsko poboljšanje u kolektivnom radnom okruženju.

Postoje četiri zanemarene kolektivne strategije koje lideri mogu implementirati za smanjenje mikrostresa.

Vraćamo se na ona četiri ključna pitanja koja trebate postaviti sebi kao poslodavac.

Možemo li smanjiti strukturnu složenost?

Desetljećima su organizacije gradile organizacionu složenost — ne samo u širenju raspona i slojeva u tradicionalnim hijerarhijskim strukturama, već i u prelasku na matrične, umrežene, ili drugi agilniji načini rada.

Iako nove ove strukture mogu biti efikasne u povećanju fleksibilnosti, one su također nenamjerno uvele složenost množenjem potrebnog broja interakcija po zaposlenom.

Rutinski viđamo organizacije koje usvajaju savjete da pređu u strukture sa dosljednim rasponima kontrole (broj ljudi koji je jedan odgovoran za upravljanje) od osam ljudi.

Ali takvi napori da se poboljša efikasnost ne uzimaju u obzir saradnju koja je potrebna za obavljanje posla.

Zajednički otisak posla - koji je porastao za 50% ili više u posljednjih 15 godina, prema istraživanjima, stvara eksponencijalne mogućnosti da mali stresovi rastu u bilo kojoj organizaciji.

Bez kontrole, takva složenost može se lako akumulirati, izazivajući proliferaciju mikronaprezanja.

Odlaganje se može činiti rješenjem, ali prihvaćajući ga, mnoge organizacije su prešle na raspon kontrole koji zaista nije izvodljiv s obzirom na intenzitet saradnje u radu.

Takva ravna hijerarhija može stvoriti stres za zaposlenike koji balansiraju između konkurentskih ciljeva više lidera kojima bi zaposlenik mogao podnijeti izvještaj, formalno ili neformalno.

Uklanjanje slojeva, uz privlačenje analiza troškova i tokova donošenja odluka, često uvodi i druge manje vidljive neefikasnosti oko posla.

Mnogi timovi danas ne rade zbog preopterećenja prioriteta gdje previše nekoordiniranih pitanja dolazi u timove od nepovezanih dionika i neuspjeha u koordinaciji i određivanju prioriteta na visokim nivoima u organizaciji.

Jedan od načina da se to popravi je postojanje eksplicitnih procesa za uklanjanje prekomjerne složenosti.

Možda nije moguće premotati sve ove napore u odlaganju organizacija, ali postoji nekoliko jednostavnih praksi koje možete primijeniti da iskorijenite potencijal za nepotreban stres zbog strukturalne složenosti.

Većina kompanija ima mnogo načina za uvođenje nove složenosti, ali nema sistematskih kontinuiranih napora da se ona ukloni.

Ako morate uvesti nove timove ili procedure, razmislite o tome da ih učinite privremenim. Kreirajte ih s eksplicitnom klauzulom o zastoju, tako da se rastvara kada više ne bude korisna, izbjegavajući postupno povećanje složenosti tokom vremena.

Kompanije takođe mogu kontrolisati složenost stalnim pojednostavljivanjem portfelja proizvoda, što je često ključni pokretač složenosti.

Iznad svega, ne razmišljajte samo o efikasnosti na papiru, razmislite o zahtjevima za saradnju koji se postavljaju ljudima koji izvršavaju ove zadatke iz dana u dan.

Što je složenijija, matričnija, potrebnija komunikacija i veza između zaposlenih, to je više ad hoc komuniciranja i to znači više mikrostresa koji će ometati efikasnost rada.

Da li naš tok rada ima smisla?

Organizacije koje su imale neumoljiv pritisak na agilne, mrežno-centrične strukture koje se izvršavaju kroz timove koji se formiraju i raspuštaju sve bržim tempom.

Ovi napori daju brzinu, ali dovedeni do ekstrema, počinju da žrtvuju prednosti obima i efikasnosti koje su proizašle iz revolucije procesa.

Formiranje i reformisanje projektnih timova zahteva povećanu koordinaciju, često oslanjajući se na herojstvo pojedinačnih zaposlenih da bi obavili posao.

Ali to nije održiva strategija - i pokreće beskrajne mogućnosti za izgaranje.

Istraživanja pokazuju da je bolje osloniti se na proces nego samo na ljude kako ne biste stvarali nepotreban stres, pa čak i izgaranje za svoju organizaciju.

Proliferacija tehnologija na radnom mjestu obećava pojednostavljenje rada i komunikacije, ali umjesto toga često može postati izvor dodatne složenosti, potrebnog posla i stresa.

Mnoge organizacije koriste između šest i devet sredstava za saradnju da bi obavile posao — sastanke (virtuelne i licem u lice), e-poštu, trenutne poruke, prostore za timsku saradnju, telefonske pozive, slanje poruka itd.

Neefikasnost se uvijek uvlači jer ljudi drugačije koriste ove modalitete — na primjer, neke kolege vole pisati razrađene e-poruke, skrivajući temu/ideju/misao u tek 10. paragrafu Ili u drugom ekstremu, neki ljudi koriste jedan modalitet za brzo rješavanje problema, neki drugi, ali nedostatak transparentnosti u interakciji stvara neusklađenost s drugim saigračima koji nemaju pojma kako baš taj kolega/ica percepira put do izvršenja zadatka ako nije definirano organizacijom.

Jedan od načina da se ograniči ovaj stres je dogovor oko normi saradnje.

Na primjer, tim se može složiti da koristi glavne stavke samo u e-pošti, a ako je potrebno duže objašnjenje ili se čini da se sprema neslaganje, tim se slaže da se sastane licem u lice.

Tehnologija sama po sebi nije nužno loša stvar, ali kultura koja nastaje korištenjem te tehnologije je mjesto gdje se mikrostres uvlači.

Timovi također mogu ograničiti skup alata koje koriste i uključiti ih u rad na način koji smanjuje troškove ljudske transakcije.

Fokusirajte se na maksimiziranje tehnologije koja pomaže eliminaciji ili smanjenju troškova svakodnevnih zadataka ili ponavljajućih sastanaka kako bi se osiguralo da odgovarajuće prijave ne prođu kroz pukotine jer se oslanjaju na člana tima za postavljanje i koordinaciju.

Ohrabrite tim da uloži vrijeme u učenje alata i podijeli svoje savjete i trikove za produktivnost.

I izbjegavajte nove alate ili višestruke alate koji nehotice postaju novi izvori rada ili složenosti, npr. kroz glomazne procedure ili nedostatak međusobne kompatibilnosti.

Prečesto se timovi ne konsultuju o tome koji će alati zapravo pomoći njihovoj produktivnosti.

Da li je obilje timova povećalo mikrostres zaposlenih?

Jedna od neželjenih posljedica oslanjanja organizacija na timove koji su okupljeni za projekte je da timovi imaju manje vremena da izgrade povjerenje koje je neophodno za efikasnu saradnju.

A to se događa iznova jer mnoge organizacije zahtijevaju od zaposlenih da doprinesu pet ili šest timskih napora (pored njihovog primarnog tima) i često su dopuštale da se ove grupe povećaju, s prosječnom veličinom tima koja se kreće oko 15.

Kako biste izbjegli da rast tima uzrokuje probleme, ne dozvolite da se "fleksibilno" pretvori u neefikasno.

Neke organizacije koje pokušavaju privući i zadržati vrhunske talente tokom ostavki (i tihog odustajanja) implementirale su tržišta talenata koja omogućavaju zaposlenima da lociraju projekte na kojima bi željeli raditi ili uloge koje žele ispuniti dok planiraju vlastiti napredak u karijeri.

Iako su dobronamjerne kao alat za zadržavanje talenata, ove promjene stvaraju neefikasnost u mreži koju većina organizacija ne uzima u obzir.

Ovi programi su dobro prihvaćeni od strane zaposlenih, ali izazivaju mikrostres i u timu koji zaposlenik napušta i u onom u koji su prebačeni, jer odjednom moraju da preusmjere i oblikuju ključne radne odnose s novim ljudima.

Organizacije mogu modelirati relacijske troškove ("troškove zamjene" radnih odnosa i produktivnosti stalno rotirajućih timova) i utvrdila da nema smisla da bilo ko mijenja uloge ili timove za manje od petnaest mjeseci jer oboje tim i zaposleni u rotaciji ne bi uspjeli optimizirati priliku.

Kompanije također moraju osigurati da njihov plan povratka u ured ne stvara skriveni stres.

Oko 80% kompanija odlučuje se da zaposleni budu u kancelariji tri dana u sedmici. Kako bi ublažili "udarac" i osigurali fleksibilnost, otprilike polovina tih kompanija dozvoljava zaposlenima da odaberu dane kojima su u ofisu a ne na terenu ili remote.

Nažalost, ovaj dobronamjerni napor je također stvorio novi skup mikrostresova kada ljudi koji organizaciji trebaju da rade zajedno biraju različite dane.

Prepuštanje ovoga slučaju ne samo da će naštetiti moralu zaposlenih, već i inovativnosti i produktivnosti.

Kako bi to spriječile, neke organizacije koriste tehniku ​​koja se zove analiza organizacijske mreže (metodologija koja mapira radne odnose zaposlenika) kako bi specificirala specifične grupe zaposlenika koji moraju biti u kancelariji u datom intervalu.

Hibridni rad može poboljšati učinkovitost radnika uz pravu strategiju.

Da li smo izgradili osjećaj svrhe u svakodnevnim interakcijama naših zaposlenika?

Organizacije su postale vješte u efikasnom radu uz pomoć tehnologija - o čemu se ovih dana ne može brzo pobrinuti putem Zoom poziva?

Ali kada se posao vrti oko upotrebe tehnologije, može postati transakcijski, propuštajući priliku da se uvjeri da zaposleni razumiju kako njihov rad doprinosi toj svrsi.

Da bi se izbjegao taj problem, pametne kompanije stvaraju prilike za razgovor o svrsi i tome kako svaka grupa doprinosi tome.

Vaša je uloga kao lidera da oblikujete i komunicirate cilj prema kojem svi radite.

Ne dozvolite da se to izgubi u moru mikrostresa.

Uz jasno razumijevanje kako doprinose svrsi, zaposleni mogu lakše odrediti prioritete svog posla.

Razgovarajte o tome koji je rad bitan (a koji nije) u doprinosu svrsi i iskoristite to da pomognete svom timu da odredi prioritete i redizajnira posao u skladu s tim.

Dok se mnoge organizacije fokusiraju na okupljanje zaposlenih oko kolektivne korporativne svrhe, istraživanja također sugeriraju da se svrha može pronaći i u pozitivnim svakodnevnim interakcijama s kolegama.

Na primjer, zaposleni mogu pronaći smislenu svrhu u "sukreaciji" (uključujući aha trenutke koji se pojavljuju dok ljudi nadograđuju ideje jedni drugih) što pomaže u izgradnji osjećaja da smo u ovome zajedno. Mali trenuci zajedničkog rada na nečemu stvaraju autentičnu vezu, svojevrsni protuotrov za poplavu mikrostresa koji inače ispunjava dane zaposlenika.

Konačno, kao lideri, nemojte potcenjivati ​​uticaj sopstvenog mikrostresa, kako na vas tako i na vaš tim.

Potražite interakcije u kojima nenamjerno stvarate mikrostres za svoj tim - na primjer, pomalo nepredvidljivi u svojim očekivanjima, ne uspijevate jasno komunicirati rezultate ili kontinuirano mikroupravljate njihov rad.

Mikrostres koji stvaramo za druge neizbježno se vraća na nas kao bumerang.

Ako prepoznate gdje ste izvor nepotrebnog mikrostresa i pokušate ispraviti njegovu "putanju", ne samo da ćete pomoći u smanjenju stresa u svom timu, već ćete smanjiti stres i za sebe.