Da li se lider rađa ili postaje? Pitanje koje decenijama prati rasprave o liderstvu nema jednostavan odgovor. Dok pojedinci već od mladosti pokazuju samopouzdanje, odlučnost i sposobnost da okupe druge oko sebe, istraživanja pokazuju da prirodne predispozicije predstavljaju samo dio priče. Iskustvo, rad, okruženje i kontinuirano učenje imaju znatno veći prostor u oblikovanju lidera.
Ideja o "rođenom lideru" dugo je bila jedna od najraširenijih predstava o liderstvu. Harizma, samopouzdanje, odlučnost, ekstrovertnost i sposobnost utjecaja na druge često se posmatraju kao osobine koje nekome daju prirodnu prednost.
Međutim, savremeno razumijevanje liderstva znatno je šire. Lider ne mora nužno biti najglasnija osoba u prostoriji, niti je rukovodeća funkcija sama po sebi dokaz liderstva. U poslovnom okruženju ono se sve više povezuje sa sposobnošću donošenja odluka, komunikacijom, prilagođavanjem promjenama, rješavanjem problema, preuzimanjem odgovornosti i vođenjem ljudi kroz neizvjesne situacije.
Genetika ima ulogu, ali ne presudnu
Pokušavajući odgovoriti na pitanje koliko je sklonost liderstvu urođena, naučnici su proučavali jednojajčane i dvojajčane blizance.
Jedno istraživanje objavljeno u časopisu The Leadership Quarterly, zasnovano na podacima američke longitudinalne studije Add Health, procijenilo je da se oko 24 posto razlika u tome hoće li neko zauzimati liderske pozicije može povezati s nasljednim faktorima. U pojednostavljenom modelu procjena je iznosila 32 posto. Ranija istraživanja dolazila su do sličnih rezultata – oko 30 posto kod muškaraca i 32 posto kod žena.
Važno je, međutim, pravilno protumačiti ove brojke. One ne znače da je određena osoba "30 posto rođeni lider", niti dokazuju postojanje jednog "gena za liderstvo". Istraživanja mjere koliko se razlike među ljudima u određenoj populaciji mogu statistički povezati s genetskim razlikama.
Još važnije, rezultati pokazuju da se veći dio razlika ne može pripisati genetici. U studiji koja je procijenila nasljednost na 24 posto, najveći dio varijacije bio je povezan s faktorima okruženja koji nisu zajednički pojedincima.
Drugim riječima, neko može imati osobine koje mu olakšavaju prvi korak prema liderstvu, ali one same po sebi ne čine dobrog lidera.
Iskustvo mijenja lidera
Center for Creative Leadership (CCL), organizacija koja se decenijama bavi istraživanjem i razvojem liderstva, zastupa stav da se liderstvo može učiti, vježbati i razvijati.
U njihovom istraživanju među 361 rukovodiocem na najvišim korporativnim pozicijama, 52 posto ispitanika smatralo je da se lideri prvenstveno stvaraju, 19 posto da se prvenstveno rađaju, dok je 29 posto procijenilo da su urođene predispozicije i razvoj približno jednako važni.
Zanimljivo je da čak i rukovodioci koji više vjeruju u koncept "rođenog lidera" iskustvo smatraju važnim za njegov razvoj.
CCL razvoj lidera objašnjava i poznatim modelom 70-20-10: približno 70 posto razvoja povezuje se s izazovnim iskustvima i zadacima, 20 posto s razvojnim odnosima s drugim ljudima, a 10 posto s formalnim kursevima i obukama. Ovaj model ne treba posmatrati kao strogu matematičku formulu, već kao okvir koji naglašava koliko je praktično iskustvo značajno u učenju liderstva.
Dobar stručnjak nije automatski dobar lider
Upravo je tu važna razlika između stručnosti i liderstva.
Osoba može biti izuzetno dobra u svom poslu, poznavati industriju i ostvarivati odlične individualne rezultate, a ipak imati poteškoća kada treba voditi tim. Upravljanje ljudima zahtijeva drugačiji skup sposobnosti: davanje i prihvatanje povratnih informacija, rješavanje konflikata, delegiranje, donošenje odluka pod pritiskom, motiviranje drugih i preuzimanje odgovornosti kada rezultat nije dobar.
Zbog toga prelazak na rukovodeću funkciju nije završetak profesionalnog razvoja, nego početak nove vrste učenja.
Iskustvo pritom nije samo broj godina provedenih na poslu. Važno je kakvim je situacijama osoba bila izložena, koliko je odgovornosti preuzimala, kako je reagirala na neuspjehe i da li je iz njih nešto naučila.
Istraživanje provedeno na blizankama posebno je zanimljivo u tom kontekstu. Nakon što su istraživači uzeli u obzir genetske faktore, upravo je radno iskustvo ostalo značajno povezano sa zauzimanjem liderskih pozicija.
Ne postoji samo jedan tip lidera
Jedan od problema s idejom "rođenog lidera" jeste pretpostavka da postoji prepoznatljiv profil osobe predodređene za vođenje.
U stvarnom poslovnom okruženju liderstvo može izgledati potpuno različito.
Jedan lider može biti izrazito komunikativan i harizmatičan, drugi tih i analitičan. Neko tim vodi snažnim autoritetom, dok drugi najbolje rezultate ostvaruje uključivanjem zaposlenih u donošenje odluka.
Zbog toga osobine poput ekstrovertnosti i samopouzdanja mogu biti prednost u određenim okolnostima, ali nisu univerzalni recept za uspjeh. Različite situacije traže različite načine vođenja, a prilagodljivost postaje jedna od važnijih sposobnosti savremenog lidera.
Za kompanije ovo nije samo teorijsko pitanje
Odgovor na dilemu da li se lideri rađaju ili stvaraju ima vrlo praktične posljedice za kompanije.
Organizacija koja vjeruje da postoje "prirodni lideri" vjerovatnije će najveći dio energije usmjeriti na njihovo rano prepoznavanje i selekciju. Kompanija koja liderstvo smatra sposobnošću koja se razvija više će ulagati u mentorstvo, edukaciju, coaching, zahtjevnije zadatke i postepeno preuzimanje odgovornosti.
CCL upozorava upravo na tu razliku: uvjerenja najvišeg rukovodstva o tome odakle liderstvo dolazi mogu utjecati na zapošljavanje, unapređenja i način na koji kompanija razvija svoje zaposlene.
To je posebno važno jer pretjerano oslanjanje na predstavu o "prirodnom talentu" može dovesti do toga da potencijal nekih zaposlenih nikada ne bude prepoznat.
Osoba koja danas nije spremna voditi tim ne mora biti osoba koja ga neće moći uspješno voditi nakon nekoliko godina iskustva, mentorstva i rada na vlastitim slabostima.
Dakle, rađamo li se kao lideri?
Najprecizniji odgovor vjerovatno glasi: možemo se roditi s određenim predispozicijama, ali lider postajemo kroz ono što s njima napravimo.
Genetika i temperament mogu nekome dati početnu prednost. Samopouzdanje, društvenost, emocionalna stabilnost ili sklonost preuzimanju inicijative mogu olakšati ulazak u lidersku ulogu.
Ali pozicija lidera i kvalitet liderstva nisu isto.
Komunikacija se može unaprijediti. Donošenje odluka može se vježbati. Konfliktima se može naučiti upravljati. Emocionalna inteligencija može se razvijati. Iskustvo može promijeniti način na koji osoba reagira pod pritiskom, a dobri mentori mogu skratiti godine pokušaja i pogrešaka.
Zato pitanje možda nije samo da li se lideri rađaju ili stvaraju, nego i da li kompanije stvaraju okruženje u kojem njihovi budući lideri uopće imaju priliku da se razviju.