O važnosti autentičnosti za lidere (i kako je razvijati)

Autentičnost je pojam koji se u svakodnevnim, praktičnim situacijama vezanim za funkcioniranje organizacija možda ne koristi toliko često, ali je kao faktor koji oblikuje ova iskustva, ipak sveprisutan. Naprimjer, neko ko je u potrazi za poslom će, pokušavajući da odluči gdje da aplicira, razmišljati o tome koliko svaka od firmi koju uzima u obzir zaista pruža ili praktikuje sve ono što je navedeno u oglasu za posao, posebno u dijelu (obično) naslovljenom sa “Šta vam nudimo”. Također, razmišljat će o tome koje stvari u oglasu uopšte nisu spomenute i da li je to urađeno zato što se zaista radi o informacijama koje nisu relevantne ili zato što bi mogle da firmu prikažu na “pogrešan” način. Drugim riječima, tragalac za poslom razmišljat će u kojoj mjeri se poslodavac, u pokušaju da privuče nove talente, predstavlja na način koji je autentičan. Isto tako, firma, odnosno njeni uposlenici zaduženi za proces regrutacije i selekcije, uložit će ogromne napore pokušavajući da utvrde da li su od kandidata koje intervjuišu dobili autentične informacije ili raspolažu samo sa slikom koju bi kandidati voljeli da poslodavci o njima imaju. Ovi, i niz drugih primjera koje bi mogli navesti, ilustruju način na koji autentičnost, ako je pojednostavljeno poimamo kao pitanje istovjetnosti između stvarnog i prikazanog stanja, oblikuje proces uspostavljanja i razvoja odnosa u poslovnom kontekstu.

Generalno govoreći, odnos kojeg imamo s nekim možemo adekvatno razumjeti i njim uspješno upravljati tek kada znamo ko je, zaista, osoba s kojom taj odnos gradimo. U organizacijskom kontekstu, ni za koga kao za lidere nije važno znati ko su ljudi s druge strane komunikacijskog kanala jer je upravo to znanje preduslov da uspješno odgovore svom temeljnom zadatku. U svakoj drugoj ulozi, upravljanje međuljudskim odnosima je jedan od važnih elemenata uspješnosti ali za lidere to predstavlja osnovnu, najvažniju metriku uspjeha. Voditi ljude znači znati kako povezati ciljeve, vrijednosti i potrebe tima ili firme, sa ciljevima, vrijednostima i potrebama pojedinih članova tog tima. Sasvim je jasno da, bez dubljeg upoznavanja ljudi koji čine određeni kolektiv, tu vezu nije moguće ostvariti. Pitanje koje ovdje treba postaviti jeste: koji su ključni koraci koje lideri mogu poduzeti da bolje razumiju socijalnu i psihološku dinamiku svojih timova? Šta mogu uraditi da imaju jasniju predstavu o tome ko su ljudi čiji angažman i motiviranost trebaju podići i održavati i čiji potencijal trebaju što bolje iskoristiti?

Početak odgovora na ova pitanje može također biti ponuđen u vidu pitanja: da li ljudi koji nedovoljno razumiju sami sebe mogu očekivati da će adekvatno razumjeti potrebe, vrijednosti i potencijal drugih? Također, da li od drugih mogu očekivati da im daju “pristup” ovim informacijama ukoliko i sami nisu spremni da ih dijele -  da budi transparentni u pogledu svojih potreba, vrijednosti i ciljeva? Konačno, da li će i one informacije koje odluče da podijele biti prihvaćene kao odraz “stvarnog stanja” ukoliko ne budu potvrđene u praksi, na nivou ponašanja? “Ne” se nameće kao očigledan odgovor na sva tri ova pitanja. Drugim riječima, bez samosvijesti, transparentnosti i dosljednosti – tri ključne odrednice autentičnog liderstva – i rada na njihovom razvoju, lideri neće biti u najboljoj poziciji da razumiju potrebe svojih timova i pronađu učinkovit način da ih vode.

Koraci kojim lideri razvijaju autentičnost

Iako “autentičnost” i sa njom povezani pojmovi odnosno osobine mogu nositi izražen “teoretski” prizvuk i doimati se apstraktno, u svojoj osnovi oni to nisu i postoje jako konkretni koraci koje lideri mogu poduzeti da ih razviju. Naprimjer, lideri koji žele da povećaju svijest o sebi mogu razmisliti o pitanjima koja bi postavili članovima svojih timova u pokušaju da razumiju njihove vrijednosti, ciljeve, “crvene linije” i sl., te zatim postaviti ista ta pitanja samima sebi. Osim što ovako mogu otkriti neke aspekte svoje ličnosti kojih nisu bili do kraja svjesni i čiji uticaj na svoje mišljenje i ponašanje nisu potpuno razumjeli, proces introspekcije koji će proći u pronalaženju odgovora na ova pitanja može im pomoći da prepoznaju (i savladaju) prepreke na koje će nailaziti razgovarajući o istim tim pitanjima sa ljudima koje vode. Samorefleksija ne samo da nam olakšava da razumijemo i mijenjamo svoje ponašanje, već je i važna pripremna vježba za vještu i učinkovitu komunikaciju sa drugima.

Kada je u pitanju transparentnost, važno je da lideri razumiju da ponašanja koja najviše doprinose stvaranju utiska o netransparentnosti nisu svjesni pokušaji da se neke važne informacije sakriju, već nekomuniciranje informacija zbog pogrešne procjene njihove (ne)relevantnosti ili, još češće, pogrešne pretpostavke da su te informacije, na neki način, već iskomunicirane. Drugim riječima, lideri koji žele unaprijediti percepciju vlastite transparentnosti trebaju se upitati da li neke informacije o sebi, svom poimanju posla, nekom konkretnom projektu ili zadatku nisu podijelili sa timom jer su ih smatrali suvišnim. Također, trebaju razmisliti o informacijama koje nikada nisu eksplicitno iskomunicirali a za koje pretpostavljaju da su očigledne ili da se podrazumijevaju. Bez obzira što nisu imali namjeru da ovakve informacije “sakriju”, one su u komunikaciji sa timom i dalje odsutne i to odsustvo vrlo lahko može biti protumačeno kao posljedica pogrešne namjere. Ako detektuju takve rupe u komunikaciji, lideri trebaju što prije provjeriti da li ih ljudi koje predvode vide kao razumljive i opravdane. Čak i ako dobiju potvrdu da je ono što nije eksplicitno iskomunicirano zaista nerelevantno ili očigledno, ova provjera može značajno ojačati percepciju njihove transparentnosti jer će naglasiti da im je stalo da tim zna sve što je potrebno da znaju da bi se osjećali uključeno i podržano.

Razvoj dosljednosti se može posmatrati i kao sljedeća stepenica u razvoju samosvijesti, jer zahtijeva i svijest o vlastitim uvjerenjima, vrijednosti i ponašanjima, ali i o efektima koje ta ponašanja imaju na druge ljude, te načinu na koji ih oni percipiraju. Da bi među ljudima koje predvode ojačali percepciju svoje dosljednosti, lideri moraju detektovati potencijalni raskorak između svojih misli i ponašanja, te razliku između njihovih željenih i stvarnih efekata. Ovdje je od ključne važnosti imati otvorenu komunikaciju sa svima koji su izloženi tim ponašanjima i na njih gledaju iz drugog ugla, i od njih proaktivno tražiti povratne informacije. Pitanja koja se u tim razgovorima trebaju postaviti trebaju biti pretežno otvorenog tipa, oslobođena bilo kakvih sugestija i očekivanja. Sugovornici moraju imati osjećaj da lider gaji istinski interes za njihova mišljenja i stavove, jer želi da bolje razumije ono što radi i da unaprijedi način na koji na njih utiče. Bilo kakva sugestivnost u pitanjima ili defanzivan stav prema odgovorima sugovornika stvorit će utisak da nije spreman da čuje kritiku, aktivirati njihove mehanizme odbrane i tako umanjiti kvalitet informacija koje dobija.

Ovo su samo neki od osnovnih, jednostavnih koraka koje lideri samoinicijativno mogu poduzeti da bi unaprijedili povjerenje u odnosima sa ljudima koje vode te učinili međusobnu komunikaciju otvorenijom i učinkovitijom. Dugoročno, međutim, sve ne može ostati na individualnoj inicijativi. Autentičnost kao odlika liderskog stila može dugoročno opstati samo ako kultura organizacije podržava i pospješuje takav pristup. Lideri koji žele biti autentični(ji) a u tome nemaju jasnu podršku svojih organizacija će, bez namjere da to urade, svojim “odstupajućim” načinom rada ustvari podsjetiti uposlene da autentičnost nije vrijednost koju organizacija poštuje i priželjkuje, usljed čega će i njihovi individualni napori ostati bez potpunog učinka.