20 godina Nelta u Bosni i Hercegovini: Jubilej kao početak novog poglavlja

Dvadeset godina poslovanja jedne kompanije nije samo jubilej. To je potvrda da je izgrađen sistem koji može da traje, raste i prilagođava se promjenama na tržištu. Za Nelt BiH, 20 godina je zato više od pogleda unazad. To je trenutak da se sagleda šta je urađeno i šta je potrebno za narednu fazu razvoja.

Danas je Nelt BiH jedna od vodećih distributivno-logističkih kompanija u zemlji. Sa sjedištem u Istočnom Sarajevu, kompanija upravlja regionalnim distributivnim centrima u Banjaluci i Bijeljini, kao i cross-dock lokacijama u Mostaru i Bihaću. Ova infrastruktura omogućava široku pokrivenost tržišta i efikasnu distribuciju u svim dijelovima zemlje. Kao dio Nelt Grupe, ostvaruje godišnji neto promet od 415 miliona KM, ima distributivnu mrežu širom BiH, više od 14.000 kvadratnih metara skladišnih kapaciteta i tim od više od 500 zaposlenih. Kompanija je ove godine dobila i tri priznanja koja govore o različitim aspektima organizacije – za najpoželjnijeg poslodavca u sektoru distribucije, najinkluzivniju kompaniju i Family Friendly kompaniju u BiH.

Goran Cerovina, nekada direktor Nelt BiH, a danas potpredsjednik Nelt Grupe za Adria tržišta, u kompaniji je od početka poslovanja i prošao je put od prodajnih do najviših rukovodećih pozicija. Za njega je jubilej manje prilika da se govori o urađenom, a više da se postavi važnije pitanje: šta je potrebno da narednih 20 godina bude uspješnije od prvih?

Vodili ste Nelt u Bosni i Hercegovini, a danas odgovarate za poslovanje Grupe u cijelom Adria regionu. Kada se osvrnete na razvoj Nelta BiH od 2006. do danas, koje prelomne trenutke izdvajate?

- Izdvojio bih tri, i nijedan nije bio samo investicija. Prvi - kad smo prestali biti samo distributer, postali logistički sistem i izgradili centralni distributivni centar u Istočnom Sarajevu, regionalne centre u Banjaluci i Bijeljini, cross-dockove u Mostaru i Bihaću. Drugi kad je tehnologija ušla u svakodnevni rad kroz naprednu analitiku, SFA, digitalnu dostavnicu, B2B platformu. Treći, i meni najvažniji - kad je organizacija prestala da zavisi od pojedinaca. Mnogi od kolega koji su karijeru započeli u prodaji, logistici ili operacijama danas vode timove, sektore i važne poslovne procese; to je rast koji se ne vidi u bilansu, a bez njega bilansa ne bi bilo.

Taj rast prate brojke: od 2019. smo udvostručili prihod, a tim danas broji više od 500 ljudi. Na tom putu rasta bilo je mnogo ranih jutara i teških razgovora. Zato jubilej nije podvlačenje crte, nego platforma za sljedeću fazu: veći obim, složenije usluge, dublju regionalnu integraciju i nova partnerstva. Ono što smo napravili u prethodnih 20 godina daje nam osnovu da danas budemo ambiciozniji, i u smislu većeg obima poslovanja, ali i kompleksnijih usluga, novih tehnologija i još snažnije regionalne integracije.

Koliko se tržište BiH promijenilo u protekle dvije decenije i šta je najviše uticalo na način na koji Nelt danas posluje?

- Postalo je profesionalnije, brže i manje tolerantno prema neefikasnosti. Kad sam počinjao u Neltu, distribucija je bila pitanje dostupnosti: ko ima robu, prodaje. Danas trgovac očekuje pouzdanost isporuke, precizno planiranje, podatke i podršku u razvoju kategorije. Moderni retail učinio je tržište uređenijim i profesionalnijim, a potrošač je informisan i osjetljiv na odnos cijene i vrijednosti.

Nelt je prerastao okvire klasične distribucije i razvijao logistiku i nove usluge. Pandemija, inflacija i poremećaji u lancima snabdijevanja naučili su nas da zalihe, logistika i dostupnost nisu operativne, nego strateške teme. Ali te godine su potvrdile i nešto važnije - naše ljude. Dostavljači, skladišni radnici i komercijalisti koji su preko noći mijenjali način rada i držali police punim onda kad je to bilo najteže. Te godine nisu stvorile jake ljude - pokazale su da ih imamo. Najveća promjena je u brzini: za ono za šta smo nekad imali godinu, danas imamo kvartal. Zato gradimo organizaciju koja mijenja plan brže nego što se mijenjaju okolnosti.

Koliku su ulogu u razvoju Nelta BiH imali dugoročni odnosi s principalima i kupcima — i šta je potrebno da takva partnerstva prežive različite tržišne cikluse?

- Presudnu. Distribucija je posao povjerenja: partner vam da svoj brend i očekuje da ga vodite kao svoj. Takva partnerstva se ne potpisuju, ona se zarađuju - godinu za godinom, a najviše onda kad okolnosti nisu jednostavne. Kad odnos traje deset, petnaest ili dvadeset godina, znate da nije izgrađen na jednoj dobroj godini, nego na tome kako ste se ponašali u lošoj. S JTI-jem sarađujemo već četrnaestu godinu, a sa Mondelezom i Bambijem smo proslavili deceniju saradnje. Iza svakog od tih ugovora su ljudi koji se godinama poznaju, koji su zajedno prošli i rast i krize i koji jedni drugima kažu istinu prije nego što postane problem.

Iz regionalne perspektive ta partnerstva danas vrijede još više, jer povjerenje stečeno na jednom tržištu otvara vrata na drugim. Isti principal s kojim radimo u Bosni i Hercegovini sve češće je s nama i u Crnoj Gori, Sjevernoj Makedoniji i Albaniji: Jacobs i Nutrino na sva četiri tržišta, Neoplanta i Chips Way na tri, JTI i Bambi na dva. To je i obaveza - partner koji je s nama u četiri zemlje očekuje jedan standard, ne četiri - i upravo je to posao Adria organizacije.

Isti princip važi i kada je riječ o kupcima, od Binga do male radnje kojoj kamion dolazi isti dan svake sedmice: odnos se ne mjeri ugovorom, nego time da li smo isporučili kad je bilo najteže. To je ono što u Neltu zovemo domaćinskim pristupom: partner je gost u našoj kući, a prema gostu se odnosimo s pažnjom, odgovornošću i željom da opravdamo njegovo povjerenje. Da bi partnerstvo trajalo i bilo snažno kroz različite poslovne cikluse, važni su rezultati, transparentnost i kontinuitet ljudi koji taj odnos grade. Partnerstvo dobija na snazi kada postoji kontinuitet ljudi i odnosa. Kada partner zna da na vas može da računa i u dobrim i u zahtjevnijim tržišnim okolnostima, tada se gradi povjerenje koje traje.

Može li se u uslovima pritiska na cijene i marže i dalje graditi dugoročan partnerski odnos proizvođača, distributera i trgovca - ili sve više prevladavaju kratkoročni komercijalni interesi?

- Partnerstva su važnija nego ikad, upravo zato što je pritisak veći. Kad rastu troškovi, najlakše je optimizovati svoj dio jednačine - a onda gubi cijeli lanac. Proizvođač, distributer i trgovac zavise jedni od drugih: nema zdrave marže na polici ako je nema u lancu iza nje. Pravi test partnerstva nije pregovor o cijeni, nego da li se otvoreno razgovara o troškovima, prognozama i zalihama - da li dijelimo podatke ili samo račune.

U najtežim godinama s partnerima smo sjedali za isti sto, otvoreno razgovarali o brojkama i zajedno tražili prostor za veću efikasnost, kroz bolje planiranje, preciznije upravljanje zalihama, kvalitetnije promocije i veću dostupnost. Komercijalni interes će uvijek postojati i svaka kompanija mora voditi računa o svojoj profitabilnosti, to je prirodan i razumljiv dio svakog poslovnog odnosa. Dugoročno partnerstvo podrazumijeva da rastu svi u tom odnosu. Kad rast nije zajednički, partnerstvo teško može zadržati svoju vrijednost na duži rok, jer je to onda samo privremeni ugovor.

Nelt je prerastao okvire klasične distribucije i razvijao logistiku i nove usluge. Koliko je sposobnost da se promjene prepoznaju na vrijeme i da se investira prije drugih bila presudna za razvoj kompanije?

- Ako čekaš da promjena postane očigledna svima, već si zakasnio. Tržište smo uvijek posmatrali kroz promjene i prilike koje one donose: kad su partnerima trebali kapaciteti, gradili smo hale; kad su tražili podatke, unapređivali smo analitičke procese. Ulagali smo onda kada smo prepoznali budući standard, a ne kada ga je tržište već potvrdilo. Logistika je najbolji primjer - nekad podrška prodaji, danas je izvor naše konkurentske prednosti.

Primjer za to je novi distributivno-logistički centar u Bijeljini, koji je u punoj funkciji i predstavlja važan dio naših daljih razvojnih planova. Svaka hala je i ulaganje u uslove u kojima ljudi rade: skladišni radnik i dostavljač su prvi koji osjete razliku, a kupac odmah poslije njih. U FMCG-u proizvod mora biti na pravom mjestu, u pravoj količini, u pravom trenutku - a to svakog jutra ne obezbjeđuje sistem, nego ljudi u sistemu. Halu i konkurent može sagraditi za godinu dana. Tim koji je vodi razvijali smo dvadeset. Zato logistika kod nas nije samo podrška biznisu - ona omogućava njegov rast.

Kada Nelt BiH pogledate kroz ljude, infrastrukturu, portfolio, partnere i tržišnu poziciju — šta smatrate najvećim rezultatom ovih 20 godina?

- Najvećim rezultatom ne smatram jednu investiciju, brend ili godinu rasta. Najveći rezultat je organizacija koja je izgradila sposobnost da traje i ponavlja uspjeh, i ljudi koji su u njoj profesionalno rasli, preuzimali odgovornost i razvijali se da postanu lideri. Brojke nam pokazuju rezultat: 415 miliona KM prometa, više od 500 ljudi, 14.000 kvadrata skladišta, mreža koja pokriva cijelu zemlju. Ali ono što brojke ne pokazuju, vrijedi više: ljudi koji preuzimaju odgovornost, koji ostaju i kad je lako otići, i koji u kompaniji vide više od radnog mjesta.

Najbolji test bio je 2024, kad sam prešao na regionalnu poziciju: vođenje Nelta BiH preuzeli su ljudi koji su ga gradili sa mnom. Kompanija je promijenila direktora, a nije promijenila način na koji radi. Napraviti dobar rezultat je uspjeh. Izgraditi sistem i razviti ljude koji taj rezultat mogu ponavljati - to je najveće dostignuće ovih 20 godina.

Iz regionalne perspektive — po čemu se tržište BiH razlikuje od ostalih u Adria regionu i gdje su njegovi najveći potencijali?

- BiH je jedno od najzahtjevnijih tržišta u Adriji - i zato najbolja škola. Složen regulatorni okvir i potrošačke navike koje se razlikuju od regije do regije: ono što radi u Skoplju ili Podgorici ne prenosi se automatski u Sarajevo. Regionalno iskustvo daje resurse i najbolje prakse, ali tržište najbolje razumiju ljudi koji na njemu žive. Naši komercijalisti znaju vlasnika radnje po imenu, znaju šta se u kom gradu kupuje petkom i kako izgleda polica pred Bajram ili Božić - to je znanje koje tehnologija ne zamjenjuje, već nadograđuje i pretvara u kvalitetnije poslovne odluke. Potrošač je racionalan i traži vrijednost za novac. Promocija, cijena i veličina pakovanja utiču na njegov izbor, ali je istovremeno prisutna snažna lojalnost brendovima kojima vjeruje, i lokalnim i globalnim.

Potencijal vidim u četiri oblasti: premium i funkcionalnim segmentima Neltovih brendova, koji rastu brže od prosjeka; daljoj modernizaciji retaila, koju potvrđuje i dolazak novih igrača; e-commerceu, koji još ima značajan prostor za rast; i boljem korištenju podataka, kako bismo preciznije prilagodili asortiman, cijene i promocije različitim kanalima i regijama. Ovdje može da raste onaj ko spoji regionalnu snagu sa lokalnom relevantnošću.

Koji će trendovi s razvijenijih tržišta uskoro snažnije oblikovati FMCG sektor u BiH?

- Vidim tri trenda koja će sve više oblikovati tržište u BiH. Prvi je sve veći značaj podataka. Distributeri i trgovci koji prate potražnju u realnom vremenu mogu reagovati za nekoliko dana, umjesto za nekoliko sedmica. Takva brzina više neće biti konkurentska prednost, već standard poslovanja.

Drugi trend je sve izraženija potreba za vrijednošću za novac. Potrošači jesu osjetljivi na cijenu, zbog čega privatne marke i diskontni formati jačaju širom regiona. Istovremeno, spremni su platiti više kada jasno prepoznaju dodatnu vrijednost, bilo kroz kvalitet, sastav, zdraviji izbor ili praktičnost. Zato zdravija hrana, funkcionalni proizvodi i rješenja koja štede vrijeme dobijaju na značaju.

Treći trend je sve veći uticaj digitalnih kanala, ne samo na samu prodaju, već na cijeli put potrošača: od otkrivanja i poređenja proizvoda do konačne odluke o kupovini. E-commerce u BiH još uvijek ima značajan prostor za razvoj, a upravo u tome vidimo jednu od važnih prilika za naredni period.

Iza sva tri trenda stoji čovjek - s manje vremena, više informacija i manje strpljenja za sve što mu ne olakšava dan. Ko razumije njega, razumije i tržište. Široka distribucija ostaje važna, ali više nije dovoljna sama po sebi. Razliku sve više pravi sposobnost da se cjenovna disciplina poveže sa brzinom inovacija.

Adria region čine geografski bliska, a vrlo različita tržišta. Koliko su prilagođavanje tim razlikama i regionalna povezanost važni za realizaciju strategije Ascend 2030?

- Dugoročna strategija je važnija upravo zato što je okruženje nepredvidivo. Ne možemo znati šta će se dogoditi za tri godine, ali moramo znati šta želimo da stvorimo.

Adria tržišta su geografski bliska, a poslovno različita - zato nema univerzalnog modela. Zajednički su strategija, standardi i kapital; odluke su lokalne, jer ih najbolje donose ljudi koji tržište poznaju. Regionalna povezanost za mene nije pitanje organizacijske strukture, već povjerenja i načina na koji ljudi sarađuju. Važno je da se direktori i timovi na našim tržištima poznaju, razmjenjuju iskustva i rješavaju izazove direktno prije nego što oni zahtijevaju uključivanje višeg nivoa upravljanja. Da takav model funkcioniše, najbolje potvrđuju rezultati. Adria tržišta su u 2025. godini ostvarila više od 400 miliona eura prihoda, uz prosječan godišnji rast od 16 posto - gotovo dvostruko brže od Grupe. Različitost tržišta nije prepreka; naučila nas je da budemo fleksibilniji i povezaniji, uz iste standarde prema partnerima. U neizvjesnosti ne pobjeđuje ko bolje predviđa, nego ko se brže prilagođava, a ne mijenja pravac.

Zašto ulaganje u zajednicu ostaje dio poslovne strategije i kada je poslovno okruženje zahtjevnije?

- Mi društvenu odgovornost ne posmatramo odvojeno od poslovanja. Kada ste na jednom tržištu dvadeset godina, imate odgovornost prema zajednici u kojoj poslujete i ljudima koji u njoj žive. Zato biramo inicijative koje mogu donijeti trajnu promjenu. U Bosni i Hercegovini naš fokus je na trogodišnjem strateškom partnerstvu sa UNICEF-om, za koje smo opredijelili više od 300.000 dolara, sa ciljem da 5.000 učenika osnovnih i srednjih škola razvije digitalne vještine, dok nastavnici i škole dobijaju znanje i alate da tu promjenu nastave i šire. Kao poslodavac, svakodnevno vidimo koliko se brzo mijenjaju potrebe tržišta rada i koliko brzo znanja zastarijevaju. Zbog toga želimo da što više mladih dobije nove prilike za učenje i razvoj. Oni su naše buduće kolege, partneri i kupci, a budućnost o kojoj govorimo ne počinje sutra - ona se gradi danas, u učionici.

Ako je period 2006–2026. obilježila izgradnja poslovanja i tržišne pozicije, šta će obilježiti narednu fazu Nelta u BiH i Adria regionu?

- Prvih 20 godina gradili smo temelje poslovanja - snažnu tržišnu poziciju, pouzdanu infrastrukturu i portfolio brendova koji podržava dugoročni rast. Narednu fazu obilježit će produktivnost i regionalno povezivanje. Rast neće zavisiti od toga koliko ćemo biti veći, nego koliko efikasniji i koliko brže od tržišta umijemo da se mijenjamo. Standardiziramo ono što ima smisla, a lokalnim timovima ostavljamo odluke koje zavise od specifičnosti njihovog tržišta, dok poslovanje širimo tako da organizacija ne postaje složenija istim tempom. Zajedničke procese i resurse koristimo tamo gdje donose veću efikasnost, dok lokalnim timovima ostavljamo prostor da brzo odgovore na potrebe svojih tržišta. Ambicija nije da budemo distributer koji spaja brend i policu, nego partner koji kroz uvide, razvoj kategorija i blisku saradnju sa proizvođačima i trgovcima stvara prostor za zajednički rast. Narednih 20 godina neće graditi moja generacija, nego ljudi koji danas ulaze u Nelt. Naš posao je da im ostavimo organizaciju u kojoj mogu rasti brže nego što smo mi mogli. Temelji su postavljeni. Sada je pitanje koliko visoko možemo da idemo.

Za kraj — ove godine ste dobili priznanje za doprinos razvoju FMCG industrije u BiH. Šta vam ono znači nakon toliko godina na ovom tržištu?

- Znači mi zato što dolazi od ljudi koji industriju poznaju iznutra. U ovom poslu rezultat nikad nije slučajan i nikad nije individualan. Iza njega stoje disciplina, odgovornost i povjerenje koje se godinama gradi s kolegama, kupcima i principalima. Ako bih ovo priznanje s nekim podijelio, bili bi to ljudi koji su sa mnom prošli i dobre i teške godine u Neltu BiH, od skladišta do prodaje, i partneri koji su nam vjerovali onda kad je bilo lakše ne vjerovati.

Priznanje zato doživljavam kao potvrdu onoga što smo zajedno izgradili u Bosni i Hercegovini, ali i kao obavezu. U FMCG industriji ne živi se od prošlogodišnjih rezultata. Ostati korak ispred u vremenu promjena naš je sljedeći zadatak, a ne nagrada.