Vodeći retaileri u BiH o izazovima radne snage: Mlađe generacije gube osjećaj pripadnosti

Trenutno nema aktuelnije teme od radne snage složili su se vodeći trgovci u Bosni i Hercegovini na panelu koji je jučer održan u okviru 9. FMCG Retail Summita u Sarajevu.

Monika Pejčić, HR direktorica firme Patern prezentovala je temu upravljanja ljudskih resura i moderirala panel na kojem su govorili, Edin Ibrahimović Bingo, Nihad Imširović Konzum i Mercator, Damir Šlosel dm i Slavko Sić INA i Energopetrol.

Mlade generacije su nestrpljive, žele odmah sve i sada. Očekuju benefite, mogućnost rada od kuće, fleksibilno radno vrijeme. Kako je bilo prije, a kako sada? Kako se sada poslodavci nose sa sve većim izazovima koje promjene na tržištu rada donose?

Šta kao lideri mogu da urade zadrže svoje zaposlene, da poboljšaju lojalnost. Činjenica je da oni uglavnom ne odlaze zbog posla, već lošeg upravljanja i menadžera. U čemu se sada razlikuje situacija na tržištu rada i kako je to bilo nekada, samo su neke od tema o kojima su govorili. 

STVARATI OSJEĆAJ PRIPADNOSTI

Edin Ibrahimović, izvršni direktor za operacije Bingo d.o.o. Tuzla kaže da je pravo pitanje kako je bilo nekada.

Edin Ibrahimović

"Sigurno drugačije. Prije svega drugačiji odnos ponude i potražnje radne snage. Pored toga, dolazi do smjena generacija i sada je puno teže upravljati procesima i radnom snagom nego što je to bilo ranije".

Dodaje da je cijela ova priča malo šira od sagledavanja pristupa novih generacija poslu. 

"Mi se sada borimo sa ograničenim brojem radne snage. Stoga, nije samo pitanje kako pristupiti mladim generacijama, nego kako nastaviti i razvijati se i dalje uz činjenicu da imamo migracije. Kao kompanija sa 9.000 zaposlenih dominantan je podatak da odlazak naših zaposlenih nije unutar BiH, tj. u drugim kompanijama, već idu vani", kazao je Ibrahimović.

Podsjeća da smo svjedočili rastu plaća, ne samo zbog iflacije nego i radi pokušaja zaustavljanja odlaska zaposlenika, ali da to nije dovoljno.

"Mora se stvarati osjećaj pripadnosti koji se dolaskom novih generacija počeo polako gubiti.  Mi kao kompanije moramo stvarati vrijednosti koje će oni slijediti i ono što uvijek govorim. Nama predstoji ozbiljan proces tranzicije koji se zove procesna produktivnost. Bit ćemo prisiljeni da reorganizujemo, unaprijedimo naše procese kako bismo mogli da obavljamo naše poslove sa manjim brojem zaposlenika koji će sigurno biti bolje plaćeni", smatra on.

Naravno, dodaje da je uz sve to, neizostavna sigurnost države kako ljudi ne bi odlazili. 

"Poslodavci se trebaju prilagoditi novom dobu, naći način kako rasti i razvijati se u takvim uslovima, unaprijediti procese i omogućiti uposlenima sve druge benefiite. Trebamo težiti tome da se približimo, čak i izjednačimo sa Zapadom po svim tim benefitima i visini primanja kako bismo koliko-toliko zaustavili odliv prema vani. Ali tu je potreban multidisciplinarni pristup i to je priča i države i nas privrednika, društva općenito", kazao je izvršni direktor za biznis operacije.

ŠTA MOTIVIŠE MLADE GENERACIJE?

Nihad Imširović, predsjednik Uprave Konzuma i Mercatora prisjetio se svog prvog zaposlenja u državom sektoru. Kaže da je jedan od rijetkih koji je taj ugođaj rada zamijenio privatnim sektorom.

"Bilo mi je dosadno. To je bio posao gdje sam tri puta dnevno čitao novine i opet nisam znao šta ću sa sobom. Onda sam dobio sreću da dobijem posao u jednom velikoj kompaniji. Moje najveće zadovoljstvo tada je bilo da me neko primijeti i pohvali. Bojim se da se značaj te pohvale kroz vrijeme izgubio", poručio je on mlađim generacijama.

Imširović ističe da je ovo sedma kompanija koju vodi i u razgovoru sa mlađim zaposlenicima, vrlo teško mu je odrediti šta ih motiviše.

Zbog toga se, kaže, pred menadžerima postavlja najteži zadatak do sada, kako motivisati ljude i kako stvoriti bolji ambijent.

"Ako ih ne motiviše pohvala, postignuće, jednim dijelom i unapređenje onda je vrlo teško kreirati povoljan ambijent. Nažalost, novac postaje sve važniji, ali on će sigurno doći. Zato je moja poruka budite zadovoljni pohvalama, a materijalno ćete sigurno dobiti", navodi Imširović.

Govoreći o odnosu sa zaposlenicima i načinu upravljanja, kaže da pokušava biti vođa koji će voditi, a ne naređivati. 

"Moja ekipa je prepoznala taj motiv i interes i sve to na kraju uspjevamo materijalizovati. Nažalost, izgubili smo dio tima, ali jedina utjeha je da su oni završili na daleko boljim radnim mjestima“, kazao je.

A kako se sa novim generacijama i novim zahtjevima nose u kompaniji dm drogerie markt, direktor Damir Šlosel, kaže da ih ispunjavaju tamo gdje je moguće i ima smisla. 

Kao kompanija mogu to priuštiti, a period pandemije je pokazao da moraju pribjeći drugačijem obliku rada. Mlađim generacijama novih zaposlenika je rad na daljinu prihvatljiviji nego je to starijim kolegama koji su navikli biti svaki dan u uredu.

"Najvažnije je osluškivati zaposlenike, imati dijalog sa njima i mi to radimo na način da svake tri godine imamo ispitivanje zadovoljstva zaposlenika na nivou cijelog koncerna. To je vrlo detaljna anketa, sa šest područja, gdje propitujemo da li su, koliko i čime ne/zadovoljni", ispričao je, dodajući da ono što izjave kroz taj upitnik, nastoje i sprovesti. 

Podsjetio je da je u našoj zemlji već 16 godina i upoređujući situaciju u odnosu na prijašnje vrijeme, kaže da je primjetna veća fluktuacija radnika.

"Ona nije velika, i dalje je to zdrava i poželjna fluktuacija koja donosi svježu krv i ideje. Problem je što je sve teže naći onu radnu snagu gdje su potrebni viši nivoi znanja, stručnosti i da se fluktuacija dešava upravo kod takve radne snage", kaže Šlosel.

Damir Šlosel

Šlosel navodi da su u zadnjih 15 godina "isporučili" 15 informatičara koji su otišli u Austriju i Njemačku. "Naš je Samir u roku mjesec dana od odlaska već vodio Lidl za američko tržište. Dakle, imamo krasne ljude i sada u startu ulažemo puno više u njih, nego što je to bio slučaj prije deset godina", istakao je.

Nova vremena donose i nove izazove, poručio je Slavko Sić iz Energopetrola, ali mišljenja je da je nužno zadržati konstantu u smislu da zaposlenici trebaju biti temeljna vrijednost kompanije.

"To je nešto što je vrijedilo prije i vrijedi i sada i ljudi trebaju biti na prvom mjestu. Poslije se mogu razvijati strategije kako to provesti u djelo", kazao je Sić.

Šta je to što poslodavci mogu da učine da bi zadržali radnu snagu, Sić dodaje da je država važna za stvaranje preduvjeta, ali da su oni kao kompanija fokusirani na svoje mogućnosti.

"Unutar toga stvaramo sistemski pristup gdje pratimo zaposlenike od početka, da omogućimo stvaranje talenata kako bi oni dostigli svoj maksimum", ističe.

 Slavko Sić

Za kraj, istaknuto je da je uvoz radne snage za industrije koje su naslonjene na FMCG, ali i ostale, izvjesno i neminovno. U bliskoj budućnosti brojne djelatnosti će vrlo brzo posegnuti za uvozom radne snage deficitarnih zanimanja, ali da to nije budućnost. 

Osluškivati potrebe zaposlenika, njegovati kulturu dijaloga, omogućavati ljudima njihov vlastiti razvoj, radit na tome da se njihovi lični ciljevi i vrijednosti slažu sa vrijednostima kompanije. 

Ipak, mora se raditi na povećanju primanja i napraviti ambijent da zaposlenici budu ponosni na mjesto na kojem rade. Pred menadžerima je ključni zadatak da moraju znati prepoznati stabilne, kvalitetne, postojane zaposlenike koji znaju svoj posao i koji će uz sve fluktuacije održati stabilnost.

Zaključeno je da je poštovanje prema zaposlenima na prvom mjestu, te povjerenje i odavanje priznanja na materijalan ili nematerijalan način.

S.B.