SAM i Ekonomist panel - Zašto je teško naći dobrog direktora u Srbiji ?

U duhovito - ironičnoj knjizi „Nacionalni park Srbije“ koja je objavljena na pragu tranzicije 2000. godine, autor Dragoljub Đuričić je specifičnu vrstu ljudi u Srbiji - direktore, okarakterisao kao Pustahijus Economicus. Ili, kad se iz naziva otkloni latinska osnova, direktori su ljudi koja ostavljaju pustoš u ekonomiji i biznisu. Panel diskusija koju su u petak organizovali Srpska asocijacija menadžera i Ekonomist magazin bila je konkretan pokušaj menadžerska struke da sedam godina kasnije identifikuje zašto se negativan stereotip o direktorima u Srbiji teško menja. Iako je ključno pitanje panela bilo i više nego aktuelno „Da li je teško naći dobrog direktora u Srbiji?“ učesnici su dijagnostifikovali probleme koji vuku korene iz prošlosti, ali i ponudili konkretna rešenja za dalji razvoj ovog segmenta poslovanja.

Vrednovanje
Slobodan Milosavljević, predsednik Privredne komore Srbije veruje da se dobar direktor rađa, ali se i stvara i neguje. Iako je sam blizak političkim krugovima, on smatra da bi sve zasluge za napredak Srbije u proteklih nekoliko godina trebalo da preuzme biznis, a ne politika. „Srbija bi bila lepše mesto kad bi se direktori više pitali za savet i procenu, nego što se sada pitaju“, kaže Milosavljević. Naročito je naglasio da jako ceni ljude koji napuste činovničko mesto u preduzeću posle više godina rada i započnu sopstveni biznis, i time rizik prebace i na karijeru, ali i na porodicu, i privatni život.Kao predsednik institucije koja zastupa interese privrednika, Milosavljević je apelovao da je ključno za napredak Srbije da država, ministarstva i komore na pravi način vrednuju direktore. Da sve ne bi ostalo na praznom apelu, on je najavio da će PKS pokrenuti inicijativu za dodelu Godišnje nagrade poslovnom čoveku koji zaposli najviše ljudi u Srbiji. „Tražićemo da Vlada poreskim merama i olakšicama pomogne njegov biznis, ali i da se takav čovek odlikuje“, rekao je Milosavljević.

(Slobodan Milosavljevicć)

Kao ilustraciju činjenice da dobrih direktora nema dovoljno, on je iz ličnog iskustva naveo da je nedavno imao kontakt sa predstavnicima kompanije „Island Energy Group“ koja je zainteresovana za buduću privatizaciju EPS-a. „Pitali su me da li znam nekoga ko bi mogao da im vodi kancelariju koju će otvoriti u aprilu u Beogradu“, precizira pred kakvim su izazovima strane kompanije u Srbiji kad je reč o nalaženju ljudi za ključne upravljačke pozicije. Sa jedne strane, Srbija ide napred u ovom segmentu poslovanja, ali ne dovoljno brzo, smatra Milosavljević. „Neprijatno se osećam kad strane kompanije dovode u Srbiju menadžere iz Slovenije i Nemačke,“ rekao je prvi čovek Privredne komore Srbije.
Dobrog direktora je teško naći, ali je ipak moguće uz određene uslove, smatra jedan deo učesnika panela. Drugi problem je to što, čak i da ih ima, ima ih isključivo u prestonici i vrlo teško se odlučuju na selidbu u unutrašnjost Srbije.

Talenat

Slobodan Vučićević, suvlasnik i direktor „Grand kafe“ kaže da je za dobrog menadžera potreban talenat, ali i stalan rad na razvijanju i pretvaranju tog talenta u praktične i operativne prednosti. „Nikad dosad nisam pročitao nijednu knjigu o rukovođenju. Kupio sam nedavno „Acting like CEO“ (Ponašajte se kao izvršni direktor) ali je nisam još pročitao”, priznaje uz osmeh. Prepričavajući istoriju razvoja svoje firme i menadžerskih pozicija u njoj, Vučićević je pokazao da ne moraju svi menadžeri nužno imati veze sa biznisom ili podebeli obrazovni dosije za pohvalu.“Godine 1990. osnovao sam firmu sa jednim zaposlenim. Sada je to kompanija sa 100 direktora koji polažu račune nekome, a i ja nekome podnosim izveštaj šta i kako radim. Rezultati mog rada gledaju se na kraju u završnom računu”, kaže na početku svoje zanimljive priče. Kako ističe, bolji menadžeri su ljudi koji imaju dozu talenta. „Na primer, direktor nabavke u „Grand kafi“ je devojka koja je u kompaniju primljena da bi kuvala kafu. Danas ona kupuje 20.000 tona kafe za ceo region. Drugi primer je moj blizak poslovni saradnik koji je nekad bio profesionalni šahista koji nikad ništa nije prodao do pre sedam godina. Sad pravi 70 miliona evra prihoda. Čovek koji je ocenjivač kafe u „Grandu“ nedavno je izabran za cup testera na najvećem svetskom festivalu kafe u Bangaloru u Indiji. Njega sam ’otkrio’ na Dunav stanici gde se okupljaju ljudi koji traže posao”, otvoreno govori o svojim kadrovima. Sa druge strane, nisu svi u „Grandu“ takvi, ali veliki broj ljudi na rukovodećim mestima su baš oni koji su u kompaniji od osnivanja. „Kvalitet firme se meri i po tome koliko je ljudi došlo, pa otišlo iz kompanije. Bilo je vrhunskog kadra u „Grandu“ koji posle tri godine napusti firmu”, ističe Vučićević.

Kao važne osobine dobrog menadžera on navodi disciplinu, sistematičnost, viziju, ali i empatiju. „Direktor mora da čuje šta brine zaposlenog. Ipak, ključna menadžerska osobina je emocionalna inteligencija. Dobar menadžer ume od svojih ljudi da napravi pobednički tim”, veruje on.

Pravda
(Biljana Stepanović)

Iz perspektive dugogodišnjeg novinarskog iskustva koje su obeležili susreti sa raznim menadžerima, Biljana Stepanović, urednik mesečnika Bankar kaže da dobrih menadžera u Srbiji ima baš onoliko koliko i dobrih kompanija. Silom prilika je postala i menadžer u „Ekonomist media group“ što samo potvrđuje tezu da tek u medijima nema menadžera. Za razliku od ostalih delatnosti gde se uspeh menadžera meri i profitom, ona ističe da je u medijima upravo suprotno. Sa jedne strane, treba izvagati želju za profitom koji nužno tera u senzacionalizam, a sa druge strane društvenu odgovornost prema ozbiljnim, manje komercijalnim sadržajima. Ona veruje da dobar menadžer svojom energijom stalno gura ljude napred, uvek ima vremena za sve, i što je ključno - on je pravedan. „Kriterijumi za ocenjivanje zaposlenih moraju biti krajnje transparentni”, ističe Biljana Stepanović.

(Branimir Bošković)

Branimir Bošković, direktor „Telefonije“ i pojedinačno najveći akcionar sa 10,77 odsto akcija u toj kompaniji, priznaje odmah na početku da je on pročitao dve knjige o menadžmentu. Iz njegovog iskustva, menadžer nije isto što i direktor jer menadžer iza sebe ima rezultate. „Pozitivnom selekcijom menadžer sebi za saradnika treba da bira samo boljeg, nikako lošijeg. Dobar menadžer planira i njegov plan mora da bude merljiv. Zaposleni moraju da budu motivisani da rade, ali ne tako da plata bude jedini motiv. Uz platu, treba razviti motivaciju da svi rade na ostvarenju jednog cilja”, smatra on. Uz to, pravi menadžer mora da ima autoritet kod ljudi.

Čuvari blaga
Ključno pitanje koje je okupiralo pažnju panelista je odnos između vlasnika kapitala i menadžera u kompaniji. Ili, kako je to slikovito opisao Slobodan Vučićević, „problem svakog vlasnika je kako da ode u tople krajeve i ostavi nekome firmu da mu pravi novac”. Ta dilema muči kako kompanije sa stranim kapitalom, tako i one sa domaćim. Prema analizi Zlatka Šćepanovića, izvršnog direktora „Metalke Majur“, strane kompanije se odlučuju za domaćeg menadžera u fazi otpočinjanja biznisa u Srbiji. Kad ta kompanija zauzme deo tržišta, strani vlasnik šalje odmah stranca na mesto izvršnog direktora. „Ključni motiv za to je očuvanje blaga kompanije. Kako mi ne verujemo jedni drugima, tako ni oni ne veruju strancima. I zaista kad se pogleda, ključne pozicije u stranim kompanijama drže stranci”, kaže Šćepanović.

(Zlatko Šćepanović)

Za razliku od stranih vlasnika, domaći vlasnici kapitala ni u jednoj fazi razvoja biznisa nemaju potrebu za profesionalnim menadžerima. Radije biraju lojalne, nego profesionalne ljude. Zato nije retko da ključne pozicije u srpskim firmama sa srpskim kapitalom drže supruge, prijatelji, komšije, kumovi ili jataci iz političkih partija kojima je direktorska pozicija znak zahvalnosti za nekad učinjenu uslugu. „Čak i uz preporuku, treba da prođe mnogo kafanskih stolova, da bi se domaća firma prepustila profesionalnom menadžeru”, dodaje Šćepanović.

Razloga za takvo ponašanje je više. Dobar deo ovdašnjih privrednika je u nesigurno vreme stekao novac, na ko zna kakav način, pa drugačije ne znaju ni sad da posluju. „Sa druge strane, ne može se naći nijedna firma sa srpskim kapitalom i gazdom da posluje više od 10 godina i da ima promet veći od 20 miliona evra. Sve što vredi, kupuju stranci koji nameću svoje standarde poslovanja. Proćiće 10 godina dok srpske firme ne zahvati talas menadžerizacije”, Šćepanovićeva je procena. On veruje da će otvaranje tržišta naterati ovdašnje gazde da angažuju profi menadžere, ali pitanje je da li će tada imati para da plate prave menadžere. Jer, kadar koji se sad stvara u stranim kompanijama u Srbiji je internacionalizovan, a to podrazumeva i plate po međunarodnim platnim lestvicama.

(Danijel Pantić)

Nešto optimističniji u oceni spremnosti domaćih vlasnika da angažuju čoveka „sa strane” je Danijel Pantić iz „European Consulting Group“. Kako je rekao, sve je više srednjih privatnih preduzeća koja angažuju hedhanting agencije od kojih očekuju da im pronađu odgovarajućeg menadžera.

Svi učesnici panela, a i slušaoci, složili su se da je osnova za podsticanje poverenja između vlasnika i menadžera u razvijanju zakonskih mehanizama koji će štititi vlasnika kapitala od menadžera. Ključ je u ugovoru koji bi zaštitio vlasnika kapitala, ali i dao menadžeru dovoljno ključnih ovlašćenja za upravljanje kompanijom. Drugim rečima, bez uvida u finansije, nema ni reči o pravom izvršnom direktoru.

Šćepanović : Treba učiti od Engleza

Šta možemo da naučimo od Hrvatske, Rumunije i Bugarske kad je reč o menadžerskoj kulturi?
Z. Šćepanović: Otvoreniji su prema novim metodama poslovanja i veći kapital se ulaže u te zemlje. U tom smislu su nekoliko godina ispred nas. Hrvatska je nešto specifičnija jer ima razvijeniju domaću privredu koja je daleko internacionalizovanija nego srpska. Hrvati imaju izuzetne kompanije kao što su „Pliva“, „Lura“ ili „Kraš“ koje posluju duži niz godina i iškolovale su čitave generacije savremenih menadžera.

Da li „kradete“ trikove u upravljanju?
Z. Šćepanović: Naravno. Nema razvoja ni ličnog, ni korporacijskog bez transfera znanja. To znanje ćete dobiti ili kroz školovanje, ili kroz iskustvo, ili principom copy-paste. Najbolje je u praksi pokuputi fine trikove kojima vas ne uče na fakultetu. Na primer, kako upravljati ljudima, kako u kriznim situacijama komunicirati ... Istakao bih diplomatsku veštinu koju imaju engleski i italijanski menadžeri. To je način govora i prenošenja ideja kroz prikrivenu sugestiju. Nikad nećete od njih odbiti uvredu ili „ne“ za odgovor, već će sve reći na fin i civilizovan način.

TRI PITALICE

. Šta znači biti veliki lider?*
24 % Vizionarstvo i strategija
20%
Inovacija i pionirski poduhvati koji menjaju okruženje
20%
Uticajno oblikovanje privredne grane
17% Finansijski rezultati
15% Uticaj na društvo
3% Uticaj na razvoj ljudi

2. Šta je ključna karakteristika lidera?**
38% Jako vizionarstvo

3. Da li imate viziju za svoje preduzeće?**
90% Ne

*Istraživanje Univerziteta Harvard sprovedeno na uzorku od 7.000 izvršnih direktora u USA

**Istraživanje sprovedeno na uzorku od 1.500 izvršnih direktora u USA

poziv na pretplatu na na www.ekonomist.co.yu